律师服务其实就是本地生活类服务的一种，我在北京有个案子，大概率就是找北京律师，尤其是对于互联网上的小标的额的案件，客户的要求就是就近、方便、快速，这和复杂的、大额的诉讼案件的客户消费和决策路径完全不一样，甚至和我们自己使用这些互联网产品的逻辑也不一样。

这张图对法律服务市场的类型进行了划分，最顶端的是重大疑难复杂法律服务，中间部分是最“卷”的普通案件，最底部则是流量批量型业务，也是最先尝试互联网推广的业务。流量型业务如婚姻家事业务，批量型业务如不良资产催收，签下一个银行客户，就会有一大批案件进来。

最顶部的大案件、大项目，收费最高，大家都想做，但是案源获取难度大、办案难度也大；而最底部的流量批量案件，收费最低，为了维持一定的创收水平，就意味着交付的工作量是巨大的，并且获取渠道完全不一样；而最中间的部分，则竞争最大、最卷。

从去年开始，我们发现市场发生了一些变化。有一批所谓的互联网型律所，正在以下沉法律服务市场所惯用的市场化获客方式，来获取标的额更高、律师费更多（比如 3 万 5 万）、专业集中度更高的案源。

这一类案源，徘徊在普通类业务与流量批量型业务相交的边缘，也是许多律师希望进行突破的部分。

那么，互联网型律所与传统律所有什么区别？

传统律所的销售模式，就是字面意义上的“一条龙服务”，从线索到交付，就是一个律师全部搞定，那个律师就是那条龙。

而互联网型律所的销售模式，首先在线索的入口上，就开得非常大；有专业分工，有人负责流量投放，有人负责客户跟进，有人（律师）负责案件交付；每一个环节和动作，都有话术、有技巧、有策略。

每家公司都有明确的岗位划分和专业划分，而律所无论是负责业务的还是负责市场的，几乎都是法律专业的，这其实很不合理。打造一家互联网型律所，我们必须接受，律所里可能只有不到 1/3 的成员是律师。这是从认知上首先必须扭转过来的。

而另一件大家经常忽视的事情是，互联网型律所往往有一个非常强大的中台。

但凡人数规模体量做到几十人以上的互联网型律所，至少都有这样几个岗位角色：有一个人力部门，而非仅仅一个人力。因为这些律所的工作强度很大，人员流失率很高；财务部门。比如销售的提成，就有一套很复杂的计算公式；产品研发部门。一个法律服务产品无法承接所有需求，必然需要不断开发新的产品。等等。

所以我们可以设想，一个互联网型律所的运转模式，是前端有一个线索团队进行流量投放，然后有一个销转团队在进行转化，交付则由律师团队负责。整体上由律所主任带领几个部门的负责人进行管理。这样的律所，很可能只有不到 1/3 是律师。但这样的管理方式和人员结构，更符合现代化企业的状态。

所以，互联网案源其实还有一个基本逻辑，就是以律所的名义，经营一家公司。如果我们还是按照传统的思维，财务由一个合伙人负责、招聘由一个合伙人负责、品宣由一个合伙人负责，最后每个人都干不好。让专业的人，做专业的事。

相应的，互联网案源下的工作模式，也与传统律所的工作模式有很大不同。

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互联网案源的模式选择

互联网案源的推广模式主要有三种：

第一种是个人 IP 模式，以人为中心，律师们以短视频、直播和图文等形式为载体，作为一个 IP 在互联网上活跃；

第二种模式是大批综合模式，即大量地吸引互联网上的案源，基本不进行细分；

第三种模式是专业产品模式，即把过去 to B 的法律服务产品，改造成 to C 的法律服务产品，吸引互联网上特定的 C端客户。比如以前代理保险纠纷中保险公司一方，改造成代理投保人一方；以前代理劳动纠纷中公司一方，改成代理劳动者一方。这样才能在互联网上找到对应的客户群体。

那么，这三种模式应该如何选择？

从目标维度来看——

首先，做互联网案源推广的目的，是为了个人成为网红，还是为了团队更好的发展，还是为了律所更大的品牌？其次，是从头开始创业，还是已经有了一定的业务基础？再次，有多大的资金和时间可以投入？最后，你想成为一名“大律师”还是“成功律师”？

从能力维度来看——

第一，不管选择哪个模式，都需要有内容持续输出的能力；第二，综合化商业管理能力；第三，法律服务产品的研发能力；第四，人才招聘引进的能力。

这些能力，我们自己大概率是无法兼得的，需要借助外力，让专业的人才来补足。

最后，是负面清单——

负面清单就是你需要考虑的限制条件。

如果你在大型律所里面，可能不一定适合做互联网案源，因为大型所的限制更多，比如：管理费比例问题——大所律师没有议价权，利润低的业务会不划算；利冲问题——会导致难以从 B 端客户转向相对方的 C 端客户；律所品牌问题——许多大所定位于做高端业务。

因此，如果你是大所律师，需要与律所管委会协调好，看能否进行互联网案源的探索。

而如果你在一家中小型律所中，首先需要考虑自己能否接受客户投诉、退费，以及最终的财务指标是否正常；其次，人才和品牌如何建设，对外呈现怎样的形象；最后，依然是风险控制问题。

03

互联网案源的准备条件

1.成本构成

在成本部分，最重要的指标就是 ROI ，指的是投放成本和营收回款的比例，通常来说 1:3 是一个正常的数据。但需要注意的是，这里的成本仅仅只是广告投放的显性成本，销转成本、交付成本、管理成本等隐性成本没有包含在内。

所以，我们一方面要降低各类成本，一方面要提高转化率、增加业务收入。

2. 团队构成

一个完整的互联网案源团队包括四组分工：投放、销转、交付和管理。

3. 产品市场调研

在产品类型上，我们需要考虑定位于怎样的专业领域；如何对产品进行分层，初级产品是什么，升单产品是什么，产品如何不断升级；如何进行合理定价，竞争对手是如何定价的，我应该定得更高还是更低；如何管理回款周期，是应该先收费还是后收费，如何评估回款风险；如何提高交付成功率，对于后收费产品，胜诉和执行都是需要考虑的问题；如何增加复购和增购，如何形成批量效应。

在市场区域上，要考虑市场容量有多大，案件有多少；现有的竞争格局是怎样的，有多少大律所大团队，有多少法律服务公司；市场的支付能力如何，不同的城市，市场支付能力天差地别，产品的定价也要进行调整；当地人才密度如何，包括法律专业人才和销售人才，比如有电商基因的城市，销售人才更多；当地监管环境如何，对于律师互联网推广的态度是否包容；交付成本如何，比如当地的平均工资水平是高是低，能否承受。

做互联网案源，其实就是创业。而创业有三个灵魂问题：

1.为什么要干这件事？

当我们选择了一个业务领域，确定了要做的事情，一定要意志坚定。因为在互联网领域创业， 3 个月才能看到苗头， 6 个月才能得到初步验证，一年才能走完一个完整的周期。这中间会有无数的困难和阻碍，只有意志坚定才能走向成功。

2. 为什么是现在？

市场已经准备好了，当然是越早进入越好，但是你是否准备好了呢？是否团队成员可以承担起你的业务，让你可以全职投入互联网案源的探索？需要考虑进入时机问题。

3. 为什么是我？

这涉及到团队能力问题，以及团队内部是否思想统一。

所以，律师做互联网案源，可能真的没有那么简单；而决心，是第一位的事情。

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